Grip op digitaal met digital governance

Op donderdag 2 april 2015 besprak UX Book Club Arnhem-Deventer het lang verwachte boek Managing Chaos, Digital Governance by Design (2015) van Lisa Welchman. Dit artikel geeft een overzicht van de inhoud van Welchman’s model voor Digital Governance en de verschillende rollen, termen en onderwerpen. Ook lees je de reactie van de UX Book Club op het boek.

Digital Governance

Cover Managing ChaosHet boek Managing Chaos van Lisa Welchman gaat over ‘Digital Governance’. Maar wat is dat? De letterlijke vertaling van ‘governance’ is bestuur of besturing. Hoe je digitaal goed aanstuurt. Wat het hier betekent is het opzetten èn implementeren van een beslissingsmodel binnen de organisatie over digitaal:

Digital Governance is een aanpak voor het vastleggen van aansprakelijkheid, beslissingsbevoegdheden en rollen bij wat organisaties digitaal en online doen. Denk aan websites, apps, sociale kanalen en andere internetdiensten en -producten. Het voorkomt dat je te veel bezig bent met intern gebakkelei over wie beslissingen mag nemen en eindeloze debatten met onbevredigende eindresultaten.

Door schematisch vast te leggen wie waarover beslist wordt duidelijk wie van het digitale team beslissingen neemt op de volgende gebieden:

  • digitale strategie
  • digitaal beleid
  • digitale standaarden

Mooie uitspraak in het boek en de bijeenkomst: ‘Governance lijkt een keurslijf, maar het geeft je vrijheid’. Je bent namelijk bevrijd van vele patstellingen en willekeurige beslissingen. Je kunt echt aan de slag gaan, productiever en creatiever zijn en werken aan betere eindproducten. Omdat er geen onduidelijkheden meer zijn en je niet zo veel tijd aan oeverloze besprekingen kwijt bent. Besprekingen waarbij niet duidelijk is wie de knoop doorhakt. En besprekingen waarbij nooit alle relevante informatie en feiten beschikbaar zijn.

Je digitale team

Om grip te krijgen moet je eerst weten wat je digitale team is. Vaak hebben we een te beperkt beeld van ‘het digitale team’. En dan kun je als organisatie de beslissingsbevoegdheden en verschillende rollen niet bij de juiste partijen onderbrengen. Daarom brengt Welchman het hele plaatje in beeld.

Je digitale team is de volledige verzameling mankracht om het digitale proces in de organisatie te laten werken. Een goed georganiseerd effectief digitaal team werkt effectiever en zorgt voor effectievere digitale communicatie.

Het digitale team: het digitale kernteam en 3 schillen (uitleg hieronder)
Het digitale team bestaat uit het digitale kernteam met daarom heen nog 3 schillen: het verspreide digitale team, werkgroepen en commissies en het verlengde digitale team. Afbeelding: Iacobien Riezebosch.

Het digitale kernteam

Het digitale kernteam (The Core Digital Team) is het alles overziende digitale team. Dit heet in veel organisaties het webteam. Het digitale team:

  • werkt op macroniveau aan digitaal
  • schrijft digitaal beleid
  • houdt zich bezig met programmamanagement en productmanagement
  • kiest systemen
  • stelt digitale standaarden vast
  • meet de effectiviteit van digitaal
  • is verantwoordelijk voor training van anderen

Meerdere digitale kernteams

Bij organisaties met bijvoorbeeld meerdere merken of die in meerdere landen opereren zijn er vaak meerdere digitale kernteams (The Dispersed Core Team). Deze overzien alles binnen een subgebied, bijvoorbeeld per land of per merk van een organisatie. Welchman laat dit niet apart zien in bovenstaande afbeelding.

Het verspreide digitale team

Het verspreide digitale team (The Distributed Digital Team) bestaat uit iedereen buiten het kernteam die wel eens iets online zet. Het is niet per definitie een echt team. Het verspreide digitale team:

  • werkt op microniveau aan digitaal
  • levert input en zorgt voor kwaliteit op bepaalde aspecten van de ‘digital presence‘.
  • werkt op uitvoerend niveau
  • schrijft en bouwt
  • geeft input aan het digitale kernteam met betrekking tot standaarden en is hierdoor ook gemotiveerd die standaarden na te leven

Ad hoc werkgroepen en commissies

Dit zijn samenwerkingen op strategisch en leidinggevend niveau. De focus ligt op strategie en tactiek. Ze zorgen onder andere voor samenwerking tussen afzonderlijke afdelingen.

Het verlengde digitale team

Met het verlengde digitale team (The Extended Digital Team) wordt gedoeld op externe mensen. Zoals leveranciers en externe specialisten. Maar ook de medewerkers in een ander land aan wie werk is uitbesteed door outsourcement. Ook het verlengde digitale team moet je definiëren. Hoe passen ze in het hele plaatje en wat is hun rol? Als je niet alle alle expertise in huis hebt, dan kan het verlengde digitale team input geven op standaarden en zelfs een sleutelrol spelen.

Digital Governance Maturity

Het is belangrijk om te weten hoe volwassen de digital governance in je organisatie is, hoeveel grip je hebt. Dit heeft invloed op de stappen die je nu kunt maken. Je kunt namelijk als organisatie doorgaans niet vanuit het niets een gigantische sprong naar een volgroeid digitaal bestuur maken.

Welchman beschrijft de groei die organisaties doormaken bij het beheren van hun digitale kanalen met ‘the digital governance maturity curve’. De meeste organisaties die de sturing van digitaal willen verbeteren zijn nog in een fase van ongeordendheid (‘chaos’), anderen hebben al een basisniveau van besturing en proberen nog meer grip te krijgen. Organisaties zijn met hun kanalen in verschillende fases van de curve.

De digital maturity curve, uitleg hieronder
De Digital Maturity Curve. Digital Governance Maturity is de mate van volwassenheid van digital governance. In de groeicurve kun je verschillende fasen onderscheiden. Fase 1: een digitale dienst wordt gelanceerd. Fase 2: er is organische groei in de de organisatie. Fase 3: als de organisatie volwassener wordt dan gaat het van ongeordendheid (‘chaos’) naar een basisniveau van besturing en grip (fase 4) tot een adequaat reagerende en pro-actieve organisatie (fase 5). Afbeelding Iacobien Riezebosch

Digital governance: wie beslist?

Wie welke beslissingen gaat nemen wordt vastgelegd in een systeem voor digital governance. Zie het als een schematische weergave van beslissingsgebieden en beslissers. Met het systeem leg je vast wie geautoriseerd is om beslissingen te nemen over specifieke digitale producten en diensten. Zo weet iedereen die met digitaal te maken heeft wat te doen en wat te laten. Bovendien kun je werk en kosten over de organisatie verspreiden. En kennis in de hele organisatie benutten als input en ter ondersteuning.

De kracht van het model noemt Welchman de expliciete scheiding tussen productieproces en de beslissingsbevoegdheden over standaarden. Daarbij gaat het om de beslissingen en niet om het uitvoerende werk of het productieproces. Het gaat dus niet over de inhoud van de contentstrategie, informatie-architectuur, of dat je moet kiezen voor ‘waterfall’ of ‘agile’. De essentie is wie over dit soort zaken beslist. En dat er draagvlak is binnen de organisatie, ook hogerop in de organisatie.

Schematische weergave Digitale Governance, uitleg in de tekst erna.
De structuur voor Digital Governance is een schema dat eruit ziet als een tabel (‘grid’). Hierin leg je vast wat je bestuurt en wie van het digitale team beslist over onderdelen van digitale strategie, digitaal beleid en digitale standaarden (zie uitwerking hieronder). De structuur is de schematische weergave van de situatie waar je naar toe wilt. Je kan ook de vergrote afbeelding van het schema bekijken. Afbeelding: Iacobien Riezebosch

Eerst vul je linksboven de organisatie en de scope in van wat je bestuurt. Per onderdeel in de linkerrij van het schema (strategie, beleid en standaarden) vul je in wie daarover beslissen. Dat doe je door in de kolommen in te vullen waaruit het kernteam bestaat, de eventuele meerdere kernteams, het verspreide digitale team, de ad hoc commissies en werkgroepen en het verlengde digitale team. In het schema wordt vervolgens aangekruist wie waarover beslissingen gaat nemen of invloed uitoefent.

Strategie, beleid en standaarden

Digitale strategie

Hoe benut een organisatie de mogelijkheden van het internet om haar organisatiedoelstellingen te realiseren? Daar gaat het over bij digitale strategie.

Om dit op te stellen heb je de volgende mensen nodig:

  • mensen die de impact van digitaal in jouw markt kunnen analyseren en evalueren
  • mensen met kennis en vaardigheden om in reactie hierop een visie op te stellen
  • mensen met de zakelijke ervaring en autoriteit waarmee de digitale visie effectief geïmplementeerd kan worden

Uitdaging hier is samenwerking en communicatie.

In het schema staan diverse rollen bij digitale strategie die ondergebracht moeten worden bij mensen in de organisatie. Wat houden deze rollen in?

Promotors en pleitbezorgers van digital governance
Om het model te kunnen implementeren en veranderingen door te voeren heb je promotors en pleitbezorgers nodig. Dit is iemand of een groep mensen op hoger niveau in de organisatie met de autoriteit om te zorgen dat de veranderingen daadwerkelijk doorgevoerd worden. De Engesltalige term in het schema is ‘Digital Governance Sponsorship and Advocacy’.
Formulering van de de digitale strategie
Verwoording van de hoe de organisatie de mogelijkheden van het internet benut (Digital Strategy Defintion). Dit bestaat uit 2 onderdelen:

  • leidende basisprincipes: biedt stakeholders een kwalitatieve en eenvoudige verantwoording van hogere organisatievoornemens en -waarden.
  • prestatiedoelstellingen: kwantificatie van wat digitaal succes betekent voor een organisatie.

Digitaal beleid

Het digitaal beleid is een verwoording van richtlijnen om risico’s te managen en zeker te stellen dat de organisatiedoelen gediend worden door online handelen. Het beleid moet in lijn zijn met de kernwaarden van de organisatie. Er staat in wat je organisatie wel of niet moet doen.

Welchman ziet beleid als een vangrail die voorkomt dat je als organisatie uit de bocht vliegt. Belangrijk aandachtspunt is dat digitaal beleid een subset is en moet zijn van het corporate beleid. Het moet in harmonie zijn met ander beleid van de organisatie. Zoals het fiscale beleid, IT-beleid et cetera.

Beleidsonderwerpen zijn bijvoorbeeld: toegankelijkheid, branding, domeinnamen, links, intellectueel eigendom, taal en lokalisatie, privacy, security en social media.

Ook hierbij zijn verschillende rollen die ingevuld moeten worden:

Rentmeesterschap van beleid
De rentmeester (Policy Steward) bewaakt beleid en voorkomt risico’s. Een goede kandidaat om de rentmeester te zijn is doorgaans de juridische afdeling. De rentmeester moet zorgen dat het beleid volledig is. Hij houdt in de gaten welke veranderingen er spelen op het internet, het web en houdt ander specifiek beleid en compliance-zaken in de gaten. De rentmeester zorgt dat betrokkenen weten dat er beleid is en welke wijzigingen er zijn. En of je als organisatie al je verplichtingen nakomt. Hierbij worden de verschillende organisatiebelangen afgewogen.
Beleidsopstellers
Beleid wordt door verschillende mensen uit de organisatie opgesteld (in het schema: Policy Authoring). Hiermee moet gezorgd worden dat je het volledige plaatje hebt. Beleid wordt wel door verschillende mensen geschreven, maar er moet 1 eigenaar en aanspreekpunt zijn. Deze moet de consequenties van digitaal voor de organisatie snappen. Een beleidsopsteller definieert het standpunt van de organisatie op een specifiek beleidsonderwerp. Hij of zij ontwerpt en handhaaft het digitale beleid.

Digitale standaarden

Digitale standaarden zijn de exacte formulering van hoe je de digitale kwaliteit en effectiviteit bereikt. Bij standaarden zit de oorzaak van veel governanceproblemen. Wie bepaalt de standaarden en wie mag er over besluiten? Soms zijn er meerdere geschikte kandidaten: het webteam heeft expertise, de afdeling IT beheert het platform en afdelingen hebben budgetten en een missie.

Veel organisaties vermengen beleid en standaarden. Maar het is niet hetzelfde. Beleid is er om de organisatie te beschermen. Standaarden gaan om de kwaliteit en hoe je dat bereikt.

Ook bij standaarden leg je vast wie de rentmeester is:

Rentmeesterschap van standaarden
De rentmeester van standaarden (Standards Steward) zorgt ervoor dat de organisatie een omgeving is en blijft waar standardscompliant gewerkt wordt. De rentmeester stelt een lijst op van standaarden waar je je aan moet houden en prioriteert. En hij stelt voor elke standaard een levenscyclus vast. En een standaard voor het vastleggen van standaarden. Of voldaan wordt aan de standaarden wordt door de rentmeester gemeten en hierover wordt gerapporteerd.

Ook leg je vast wie over de verschillende standaarden beslist. Zorg voor een heel spectrum aan standaarden en focus niet alleen op redactie en design:

Ontwerpstandaarden
De grafische weergave van digitaal: interactie, typografie, templates, afbeeldingen
Redactiestandaarden
Toon en strategie voor oplevering en beheer van content. Denk aan branding, taal en lokalisatie.
Publicatie- en ontwikkelstandaarden
Informaton Organizaton (informatie architectuur, taxonomie, metadata, toegankelijkheid, web records management), tools, ontwikkelprotocollen
Standaarden voor netwerk en infrastructuur
Domeinen, hosting, security, server software en server hardware

Aan de slag!

Zoals je uit bovenstaande begrijpt is het goed inrichten van digital governance een complexe uitdaging. Daarnaast zijn er veel interne en externe factoren die het moeilijk maken. Veel organisaties wachten daarom met het ontwikkelen en inrichten van een goede structuur tot het echt niet anders meer kan. Bijvoorbeeld omdat er een nieuwe website moet komen en het digitale kernteam merkt dat ze niet het mandaat hebben om de juiste beslissingen te nemen. In die situaties heb je echter niet de tijd om het goed te doen.

Er zijn 4 belangrijke aspecten om het wel goed te doen zegt Welchman. Ze bespreekt dit uitgebreid, ik noem ze kort:

  1. Je moet een promotor en pleitbezorger hebben. Anders wordt het nooit geïmplementeerd. Dit is iemand of een groep op hoog niveau in de organisatie.
  2. Beman op een slimme manier het team dat de structuur voor digital governance in jouw organisatie uitdenkt. Dat moet niet alleen het digitale kernteam zijn, want dan is het gedoemd te mislukken. Alleen al omdat je dan geen draagvlak hebt.
  3. Begin met het uitdenken van de structuur voor digital governance. Als je stap 1 en 2 goed hebt gedaan is dit minder moeilijk dan je denkt.
  4. Voer het model in. Een valkuil is om te denken dat je klaar bent omdat je de structuur met een breed team hebt opgesteld. Maar je moet het echt actief implementeren. Doorgaans ook weer met de promotor.

Het boek geeft handvatten met alles wat je moet doen en regelen om van een situatie waar digitaal niet goed in de organisatie belegd is te komen tot een een goede besturing van digitaal. Dat heeft niets te maken met hoe de website en andere digitale diensten eruit zien (de kanalen en kleurtjes), maar met het inrichten van het beslissingsmodel. Daarvoor moet je eerst weten waar je nu staat (waar zit je op de ‘digital maturity curve‘ en wie zitten in de verschillende schillen van het digitale team). Dat is immers bepalend voor de route die je kunt nemen.

Speelgoedmannetje op kaartFoto: Kate ter Haar

Elke organisatie is uniek. In de meeste organisaties is digitaal niet goed belegd. Je moet als organisatie daar je eigen unieke weg uit vinden. Ook al is het niet optimaal en kun je geen stappen overslaan, er zijn stappen die je kunt zetten. Welchman geeft aan wat je wel kan doen als er te veel obstakels zijn. En hoe je dan van A naar B komt, om later alsnog naar C te gaan.

UX Book Club-bespreking Managing Chaos

Managing Chaos bevat heel veel waardevolle informatie. Helaas is het boek niet heel goed geschreven: Zo is Welchman nog niet eenduidig in de omschrijving van een aantal begrippen, zijn de casussen droog en staan ze apart van de theoretische opsommingshoofdstukken. Hoofd- en bijzaken staan door elkaar en de vele lijsten breken het boek op. Er had wat naar de bijlagen gedirigeerd kunnen worden.

Een bibliografie ontbreekt volledig. Je wilt weten wat haar bronnen of invloeden zijn. Hierdoor mis je verwijzingen naar dingen waar je nog over wilt doorlezen, maar ook informatie over waar ze op voortborduurt.

Het boek zelf is een puzzel geworden. Je moet het model dat ze presenteert met de definities zelf weer bij elkaar puzzelen. Jammer, want de auteur heeft een schat aan informatie te delen. Het boek verdient dan ook een 2de editie die beter leesbaar en verzorgd is.

Toch is deze eerste editie het lezen en het herlezen wel waard. Je kunt het ook goed als naslagwerk gebruiken als je aan de slag gaat met Digital Governance. Tijdens de bespreking werd genoemd dat het boek veel praktische inzichten geeft. Zoals dat het vastleggen van beslissingsbevoegdheden geen beklemmend keurslijf is, maar juist mogelijkheden biedt om het echt goed op te pakken. Dat duidelijkheid de mogelijkheden biedt om uit impasses te komen en door te pakken.

Meer weten over digital governance?

Over Iacobien Riezebosch

Iacobien volgde in april 2015 een masterclass Digital Governance door Lisa Welchman en Kristina Podnar in Londen.

Iacobien is politicoloog en expert in de open standaard Webrichtlijnen en digitale toegankelijkheid.

Dank

Met dank aan Bram Duvigneau. Tijdens een voorbespreking van het boek liepen we samen de rollen in het schema nogmaals door. Dank ook aan mede-organisator van UX Book Club Arnhem-Deventer Saskia Schrijver voor het redigeren van dit artikel en sparren over het boek. En dank aan Erik Hartman, Miriam de Heus, Bas Niemansverdriet, Saskia Schrijver en Daphne Shinn voor jullie ideeën en gedachten over het onderwerp tijdens de boekbespreking!

Reacties

  1. zegt

    Wat een heldere samenvatting Iacobien! Ik begrijp je commentaar dat niet alles even helder en eenduidig is. Heb het boek ook gelezen en vorige zomer een masterclass met Lisa in Utrecht bijgewoond. Ik worstel zelf een beetje wat Lisa de ‘steward’ (en jij rentmeester) noemt. Los van een ‘label’ dat de lading nog beter zou dekken vind ik de rol ook nog erg diffuus, laat staan dat je het rentmeesterschap van beleid bij een gemeente (waar ik werk) helemaal bij een juridische afdeling zou kunnen beleggen. Daarmee wordt intern al gauw de indruk gewekt dat het louter juridisch beleid betreft. Hetgeen niet zo is lijkt me. Ik vraag me af of de juristen het hele scala aan (beleidsonderwerpen) overzien.

    Een ander punt wat ik nog niet helder heb is waar het ontwerpen en implementeren van governance framework eindigt en waar het daadwerkelijk uitwerken van bijvoorbeeld beleid en standaarden begint. Ik wil het framework in mijn eigen organisatie gaan ontwerpen (niet alleen uiteraard) en implementeren, in mijn beleving eindigt die opdracht wanneer helder (en vastgelegd / vastgesteld) is wie waar verantwoordelijk voor is (Strategie, beleid en standaarden) én waar de beslissingen worden genomen. Het vervolgens uitwerken van die zaken is aan de organisatie (kernteam, verspreide team etc.). Ik geloof dat Wiep (Hamstra) dat weer anders over denkt :-)

    • Iacobien Riezebosch zegt

      Dank je wel, Ruud!

      Over de rentmeester van beleid: In eerste instantie heeft een juridisch team doorgaans nog niet voldoende kennis van digitaal. De uitvoerende mensen zijn niet Welchman’s eerste keus, omdat ze geneigd zijn de risico’s van online te onderschatten en ze niet altijd goed op de hoogte zijn van ontwikkelingen in wetgeving die van invloed zijn op beleid. Wat ook niet wil zeggen dat ze niet betrokken moeten worden.

      Het artikel is natuurlijk slechts een samenvatting van en inleiding op het boek. In het boek worden de positie, mogelijkheden en de beperkingen van een juridisch team uitgebreid besproken. Het hangt natuurlijk ook af van hoe digitaal volwassen een organisatie is. Je kunt het uitgebreid nalezen in hoofdstuk 4.

      Over je tweede vraag:
      Welchman stelt in haar boek dat je eerst het volledige model uitwerkt en dat je moet voorkomen dat je in de valkuil trapt dat je denkt dat dan het meeste werk gedaan is. Een goede implementatie is cruciaal. De implementatie is heel specifiek voor jouw organisatie. Het is afhankelijk van wat er al ligt en in hoeverre het framework afwijkt van het huidige organisatiemodel. Wij denken niet dat je daar nu al op vooruit kunt lopen of dat je daar iets algemeens over kan zeggen.

  2. zegt

    Ik haak even aan hier. Twee dingen:

    Met Lisa heb ik vaker gesproken over decentraal en centraal beheer. Het is niet zo dat decentraal niet goed is of niet goed kan zijn, het gaat erom of het een overweging is geweest om decentraal zaken te organiseren en of dat decentrale team wordt ondersteund om het werk volgens de standaarden te doen. In de organisaties waar ik ben, is de kans groter dat kwaliteit wordt geleverd vanuit een kernteam, dat dus standaarden en beleid daar worden gemaakt én dat een belangrijk deel van het beheer daar wordt uitgevoerd. Decentraal beheer met mensen die verder niet zijn aangesloten is niet wat Lisa bedoelt met ‘distributed team’.

    Het tweede punt is dat het framework los staat van een organisatiestructuur. In het kernteam zitten juristen, maar ook mensen uit andere silo’s en disciplines. Je legt vast wie waar over gaat en welke standaarden en beleidsregels hanteert. Het framework gaat werken zodra je met de mensen gaat samenwerken. In één ruimte zitten mag, maar is dus niet noodzakelijk.

    Dit vond ik trouwens al een mooi overzicht van beleid: http://www.communicatierijk.nl/vakkennis/r/rijkswebsites-aanbevolen-richtlijnen

Trackbacks

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *

De volgende HTML-tags en -attributen zijn toegestaan: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>